Exemplos de estratégia de diversificação relacionados e não relacionados

Exemplos de estratégia de diversificação relacionados e não relacionados
Criando valor adicional através da integração sinérgica de um novo negócio no existente.
Dois tipos de diversificação.
Três formas de diversificação.
Integração Vertical - integrando negócios ao longo de seu & # 8594; cadeia de valor, tanto a montante como a jusante, de modo a que um alimente eficientemente o outro.
Diversificação Horizontal - movendo-se em mais de uma indústria; o novo negócio geralmente se relaciona de alguma forma com o existente, embora alguns conglomerados sigam uma estratégia de diversificação não relacionada.
Diversificação geográfica - mudar para nova área geográfica para superar oportunidades limitadas de crescimento no mercado local e / ou para obter posições de liderança global.
Meios de Diversificação.
Spinouts - gerenciando o desenvolvimento inovador de produtos / serviços separadamente & gt; & gt; & gt;
Implementando projetos de estilo de vida através da formação de novas empresas.
Os dois principais objetivos da diversificação são.
melhorando a execução do processo principal e / ou.
melhorar a posição estrutural de uma unidade de negócios.
O papel fundamental da diversificação é para & # 8594; Os arquitetos de negócios criam valor para os acionistas de uma forma que os acionistas não podem fazer melhor para si mesmos 1. O valor adicional é criado através do & # 8594; integração sinérgica de um novo negócio para o existente, aumentando assim o seu & # 8594; vantagem competitiva . & gt; & gt; & gt;
Formas e meios de diversificação.
Diversificação normalmente leva uma das três formas:
Integração vertical - ao longo de sua cadeia de valor.
Diversificação horizontal - entrando em nova indústria.
Diversificação geográfica - abrir novos mercados.
Os meios para alcançar a diversificação incluem desenvolvimento interno, aquisições, alianças estratégicas e joint ventures. Como cada rota tem seu próprio conjunto de problemas, benefícios e limitações, várias formas e meios de diversificação podem ser misturados e combinados para criar uma gama de opções.
Capitalize suas competências essenciais.
As principais competências da sua empresa - coisas que você pode fazer melhor que o & # 8594; seus concorrentes - muitas vezes podem ser estendidos a produtos ou mercados além daqueles em que foram originalmente desenvolvidos. Essas extensões representam excelentes & # 8594; oportunidades de diversificação. Qualquer competência essencial que atenda aos três requisitos a seguir fornece uma base viável para a sua empresa criar ou fortalecer uma nova unidade de negócios estratégica (SBU) 2:
A competência essencial deve se traduzir em uma vantagem competitiva significativa.
A nova unidade de negócios deve ter similaridade suficiente com as empresas existentes para se beneficiar das principais competências de sua corporação.
O pacote de competências deve ser difícil de ser imitado pela concorrência.
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1. 'Fusão de criação de valor: fato ou folclore?', Michael Lubatkin.
2. Gestão Estratégica, Alex Miller.
3. Todo Negócio é um Negócio de Crescimento, Ram Charan e Noel. M. Tichy.

Vantagens e Desvantagens da Diversificação da Estratégia Corporativa.
Pode ser divertido criar estratégias, mas é difícil executar ideias de negócios.
Imagens Comstock / Comstock / Getty Images.
Artigos relacionados.
1 [Diversified Business] | As Desvantagens dos Negócios Diversificados 2 [Estratégia de Nível Empresarial] | Vantagens & amp; Desvantagens da estratégia de nível empresarial 3 [Vantagens] | Vantagens & amp; Desvantagens de diversificar em um negócio não relacionado? 4 [Estratégia de diversificação de produtos] | Estratégia de Diversificação de Produtos.
Ter várias estratégias para o sucesso pode parecer uma boa ideia para o seu negócio. Na verdade, seu plano de negócios pode conter uma pesquisa de mercado que sugere que você tem várias oportunidades para crescer, expandir e prosperar. Isso pode ser verdade. No entanto, todas essas estratégias carregam seus próprios riscos. Em outras palavras, aumentar suas oportunidades pode expor sua empresa a mais armadilhas.
Uma empresa pode obter vantagens financeiras pela diversificação de suas estratégias. Por exemplo, se entrar em joint ventures ou adquirir outras empresas, pode aumentar seus lucros, fluxo de caixa e poder de empréstimo. No entanto, algumas empresas calculam mal a rentabilidade de um empreendimento em contraposição ao custo de entrar nele. Se a sua empresa se envolver com outras empresas como forma de diversificar a sua estratégia, terá de ponderar cuidadosamente os custos em relação ao retorno real que receberá do seu investimento.
Quota de mercado.
Um resultado positivo de diversificar sua estratégia pode ser um aumento na participação de mercado. Ao introduzir novos produtos, explorar novas regiões ou segmentar novos grupos de clientes, você pode expandir sua base de clientes. Por outro lado, cada um desses movimentos expõe você a mais concorrência, possíveis mudanças nas preferências do cliente e vendo seus produtos ou serviços se tornarem obsoletos devido à nova tecnologia. Essas ameaças podem elevar suas mentes enquanto você aumenta os gastos com marketing e entrega de seus produtos. Em suma, a estratégia diversificada custa dinheiro e não há garantia de que toda estratégia funcionará.
Se você mede o crescimento em termos de número de funcionários, lucros ou vendas, uma estratégia diversificada pode ajudá-lo a chegar lá. Por exemplo, você pode entrar em setores nos quais você não está envolvido, formar subsidiárias que agem como empresas independentes e introduzir o marketing global como parte de sua estratégia diversificada. Mas você corre o risco de não conseguir gerenciar todas essas atividades simultaneamente. Isso pode levar a ineficiências que consomem seus lucros. Por exemplo, se você tem várias subsidiárias que encomendam suprimentos de forma independente, pode estar duplicando pedidos e, assim, gastando dinheiro que poderia ter usado em marketing. Você tem que se certificar de que cada estratégia se paga.
Proteção contra Risco.
Uma razão para diversificar é proteger-se do risco de falha. Se o produto "A" falhar, os novos produtos "B" e "C" poderão funcionar bem e compensar a perda. Da mesma forma, o marketing regional bem-sucedido pode revelar oportunidades lucrativas que compensam a lentidão na região de vendas. Mas essa proteção contra riscos tem um custo. Isso significa que você provavelmente gastará dinheiro em estratégias que não valem a pena. Mesmo que outras estratégias compensem o desperdício de dinheiro, você pode fazer melhor com uma estratégia menos diversificada que se concentre em seus esforços mais eficazes.
Referências (4)
Sobre o autor.
Kevin Johnston escreve para Ameriprise Financial, o programa de MBA da Universidade Rutgers e Evan Carmichael. Ele escreveu sobre negócios, marketing, finanças, vendas e investimentos para publicações como "The New York Daily News", & # 34; & # 34; Idade empresarial & # 34; e os negócios da empresa. & # 34; Ele é um designer instrucional com créditos para empresas como ADP, Standard and Poor's e Bank of America.
Créditos fotográficos.
Imagens Comstock / Comstock / Getty Images.
Mais artigos.
[Benefícios] | Benefícios e riscos da diversificação.
[Estratégias de desenvolvimento de produtos] | Vantagens e Desvantagens das Estratégias de Desenvolvimento de Produtos e Mercado.
[Estratégia de Nível Corporativo] | Tipos de Estratégia Corporativa.
[Desenvolvimento de mercado vs. penetração no mercado] | Desenvolvimento de mercado versus penetração no mercado.

Blog do CG-Wufverines.
Lutar contra os comunistas e discutir a estratégia e ética empresarial desde 2010.
Estratégia Corporativa - Criando Valor Através da Diversificação.
“As habilidades que resultam na identificação ou desenvolvimento de uma oportunidade não são as mesmas que as necessárias para lucrar ou 'explorar' a oportunidade.” (Harreld, O'Reilly III, & Tushman, 2007)
CEO, Berkeley Research Group.
A estratégia em nível corporativo se concentra em duas questões-chave, mas relacionadas: em que empresas a corporação deve competir e como a corporação pode gerenciá-las de maneira sinérgica para maximizar o valor (Dess, Lumpkin, & Eisner, 2010). A diversificação é fundamental para determinar em quais empresas se envolver, se estão relacionadas por meio de sua capacidade de alavancar competências essenciais e atividades compartilhadas para entrar em um negócio diferente ou não relacionado. As empresas podem obter sinergia na diversificação, alavancando competências essenciais, compartilhando atividades, reunindo poder de negociação, integração vertical, criação de filhos e reestruturação. Duas formas comuns de alcançar a diversificação são por meio de fusões e aquisições.
Dess, Lumpkin e Eisner explicam bem quando comparam as principais competências com uma árvore. Enquanto o tronco e os membros representam os principais produtos de uma empresa e as folhas e flores representam produtos finais, as principais competências são as raízes da árvore. As raízes fornecem o alimento para o núcleo e os produtos finais, mas não são facilmente visíveis quando se olha para a árvore como um todo. No entanto, as competências raízes / núcleo são a cola que mantém o negócio unido. Para que as competências essenciais criem valor para o negócio, ele deve atender a três critérios:
A competência principal deve aumentar a vantagem competitiva da empresa, criando valor para o cliente. Os diferentes negócios dentro da corporação devem ser similares de pelo menos uma maneira relacionada às competências essenciais. As competências centrais devem ser difíceis de replicar ou imitar pelos concorrentes.
A Siemens é um exemplo de uma empresa que encontrou sua principal competência na compreensão de elétrons. Empresa que construiu as primeiras linhas telegráficas de longa distância da Europa, cresceu para encontrar usos para elétrons em diferentes setores: setor da indústria (iluminação, automação, integração de sistemas), setor de energia (geração e transmissão de energia) e setor de saúde. / dispositivos de diagnóstico) (Raghavan, 2009).
Além das competências essenciais, as corporações também podem obter sinergia entre suas unidades de negócios compartilhando atividades. Exemplos de atividades compartilhadas são instalações, canais de distribuição e forças de vendas. Normalmente, os benefícios para tal decisão seriam a redução de custos, bem como o aumento da receita e da diferenciação. No entanto, o texto de Dess, Lumpkin e Eisner adverte que esses gerentes devem ser cautelosos ao considerar atividades compartilhadas. O exemplo dado está relacionado aos carros e às percepções dos clientes sobre a qualidade e o prestígio da montadora da Mercedes, porque eles sentem que componentes e processos de produção comuns estavam sendo usados ​​em duas divisões de automóveis (Mercedes e Chrysler).
Outra maneira de criar valor através da diversificação é através do poder de mercado. Os gerentes podem alavancar o poder de mercado por meio do poder de negociação combinado, bem como da integração vertical. As empresas que se beneficiam de ter uma empresa controladora forte podem usá-lo para fortalecer uma posição de barganha com fornecedores e clientes. Eles também podem usar o orçamento da empresa controladora para ajudar a financiar projetos adicionais ou campanhas publicitárias com os parceiros de negócios recém-adquiridos. A integração vertical tornou-se uma forma de expandir uma empresa, integrando a cadeia de fornecimento de maneira anterior e posterior. A Shaw Industries integrou com sucesso tanto para frente quanto para trás, adquirindo instalações de fabricação de fibra nos EUA para uso interno e vendas para outras manufaturas, bem como para varejistas que vendem seus produtos (Dess, Lumpkin, & Eisner, 2010).
Há uma série de benefícios e riscos associados à integração vertical. Alguns dos benefícios são que as empresas podem garantir o fornecimento de matérias-primas ou canais de distribuição que podem ter custos flutuantes ao longo do tempo, processos administrativos e de aquisição são simplificados quando as empresas não precisam trabalhar com tantos fornecedores ou distribuidores, assim como as empresas podem obter acesso a novas oportunidades e tecnologias de negócios. Os riscos são os custos associados a despesas gerais, despesas e administração e uma perda de flexibilidade devido ao grande investimento feito em atividades de integração vertical. Dess, Lumpkin e Eisner (2010, p. 207 & # 8211; 208) sugerem cinco questões-chave a considerar ao tomar decisões de integração vertical:
A empresa está satisfeita com a qualidade do valor que seus atuais fornecedores / distribuidores estão fornecendo? Suas atividades na cadeia de valor da indústria que atualmente estão sendo terceirizadas podem ser uma fonte viável de lucros futuros? Existe um alto nível de estabilidade da indústria na demanda por produtos da organização? A empresa possui as competências necessárias para executar as estratégias de integração vertical? A iniciativa de integração vertical terá potenciais impactos negativos nos stakeholders da empresa?
Simonet (2007) argumenta que a indústria farmacêutica tentou tirar proveito da integração vertical a jusante, a fim de facilitar o acesso ao conhecimento e à informação sobre clientes e médicos, o que pode levar a pesquisas mais objetivas no futuro e um forte posicionamento futuro no mercado. . Ele também argumenta que a integração vertical a jusante na indústria farmacêutica levará as empresas participantes a adquirir uma vantagem competitiva por meio do acesso mais fácil e antecipado a seus mercados-alvo, como as HMOs. Como Porter afirma (2008), uma fonte de uma barreira à entrada é o acesso desigual aos canais de distribuição. Por meio da integração vertical a jusante, as empresas farmacêuticas estão dificultando a entrada de novos concorrentes na indústria, controlando alguns dos canais de distribuição.
Com diversificação não relacionada, os benefícios são obtidos de relacionamentos verticais ou hierárquicos. Os relacionamentos verticais criam sinergia por meio da interação do escritório corporativo com as unidades de negócios individuais. Normalmente, as fontes dessa sinergia vêm da criação de filhos e da reestruturação (ativo, capital e gerenciamento), bem como quando os gerentes veem a empresa como um portfólio de negócios e alocam recursos para capitalizar as metas corporativas, bem como o crescimento e o fluxo de caixa. .
Uma ferramenta de gerenciamento de portfólio comumente usada é a matriz de portfólio criada pelo The Boston Consulting Group. Essa matriz usa uma grade dois a dois para criar quatro quadrantes, cada um significando uma implicação diferente para as unidades de negócios estratégicas. Os quatro quadrantes são: estrelas, pontos de interrogação, vacas em dinheiro e cães. O objetivo de usar abordagens de estratégia de portfólio é criar valor para o acionista por meio da compreensão do negócio e da posição do negócio, a fim de alocar melhor os recursos. No entanto, como com todas as estratégias, existem limitações. A matriz de portfólio analisa apenas as unidades de negócios estratégicas em duas dimensões. Isso pode causar problemas futuros se os gerentes confiarem demais na representação gráfica e se aterem apenas a regras rígidas referentes à alocação de recursos. Enquanto Eisenhardt e Sull (2001) acreditam que um negócio pode se beneficiar de regras simples, eles explicaram que algumas estratégias se tornam obsoletas. Os gerentes, se usarem a matriz de portfólio, precisarão rever suas regras de alocação para garantir que não prejudiquem a produtividade futura.
Algumas corporações também podem optar por diversificar por meio de alianças estratégicas e joint ventures. Essas estratégias são vantajosas para entrar em novos mercados, reduzindo custos ao longo da cadeia de valor e desenvolvendo novas tecnologias (Dess, Lumpkin & Eisner, 2010). Mas os gerentes devem ser cautelosos. Existem numerosos estudos que demonstraram que a maioria das alianças falham - demonstrando que não atingiram as metas das empresas controladoras ou que fornecem benefícios estratégicos. (Kale & amp; Singh, 2009). Alianças e joint ventures dependem fortemente de comunicação e confiança entre parceiros, bem como ambas as partes sentem que a parceria é uma situação ganha-ganha. Kale e Singh (2009) afirmam que o sucesso de uma única aliança depende de fatores-chave que ocorrem em diferentes estágios de evolução da aliança: a fase de formação, a fase de projeto e a fase de pós-formação. Durante a fase de formação, os principais impulsionadores são que os parceiros devem ser complementares, comprometidos e compatíveis. Durante a fase de concepção, os principais impulsionadores são a participação acionária para determinar retornos de ações e supervisão hierárquica, disposições contratuais para determinar direitos, proteção de PI, obrigações e governança de alianças. Os principais impulsionadores da pós-formação estão gerenciando a coordenação entre os parceiros e desenvolvendo a confiança. Um exemplo atual criado por Dess, Lumpkin e Eisner (2010) de uma aliança estratégica é entre a Kraft Foods e Gary Schwartzberg. O produto, agora chamado de Bagel-Fuls, incorpora o Queijo Creme à Filadélfia da Kraft Foods, com a ideia de café da manhã bagel de Schwartzberg, de bagels recheados com cream cheese. Embora a Kraft tivesse trabalhado originalmente em uma ideia semelhante, eles não tinham a especialidade de fabricação de bagels que Schwartzberg era capaz de oferecer, assim como seu processo patenteado para encapsular o cream cheese no bagel sem que ele escapasse durante o processo de cozimento. Portanto, uma aliança estratégica foi formada e o produto está sendo vendido atualmente em supermercados.
Finalmente, os gerentes podem optar por diversificar por meio de fusões e aquisições. Muitas empresas acham essa estratégia útil especialmente porque o mercado e a tecnologia mudam tão rapidamente. As fusões podem permitir que as empresas obtenham recursos valiosos para ajudar sua organização a expandir seus próprios produtos e serviços. Alguns gerentes podem optar por usar as atividades da M & A para consolidar o mercado e pressionar outras empresas a se fundirem. Os gerentes também podem usar as atividades de M & A para entrar em novos mercados e aumentar seu poder de mercado. As limitações das atividades de M & A incluem o preço premium quase necessário para pagar por uma aquisição, empresas concorrentes que copiam sinergias ou questões culturais que podem afetar a lucratividade futura.
Os gerentes devem agir no melhor interesse de seus acionistas. No entanto, isso nem sempre é o caso no mundo real dos negócios. Muitos motivos gerenciais podem corroer a criação de valor quando os gerentes começam a agir de acordo com seus próprios interesses e não com os interesses dos acionistas. Uma maneira pela qual o valor pode ser erodido é quando os gerentes aumentam sua corporação apenas pelo crescimento, tornando-se cegos pelo prestígio, em vez de analisar se isso é ou não benéfico para a empresa ou para os acionistas. Os principais exemplos podem ser vistos através dos colapsos éticos na Enron e na WorldCom. Os gerentes também devem estar conscientes das táticas antitaqueridas, como greenmail, pára-quedas dourados e poison pills, que ocorrem frequentemente durante aquisições hostis quando as ações de uma empresa se tornam subvalorizadas e garantem que estão agindo com ética e dentro da lei.
O Greenmail, um giro no termo chantagem, começou quando os sindicatos começaram a organizar de cima para baixo para incentivar um acordo de pré-contratação que permitisse aos sindicatos representantes dos sindicatos, alavancando leis ambientais que poderiam retardar ou impedir as operações. O greenmail tem sido visto na indústria da construção civil e atualmente é um problema com contratos de construção federais sob o governo Obama, com algumas pessoas acreditando ser antiético enquanto outros acreditam que os fins justificam os meios (Birenbaum & amp; Friedenberg, 2010).
Uma empresa que integrou muitas estratégias corporativas é a IBM, referenciada em um artigo escrito por Harreld, O'Reilly III e Tushman (2007). Em meados dos anos 90, a IBM começou a perceber que a estratégia atual não estava funcionando - principalmente devido ao fato de que eles não sabiam como implementar estratégias de forma adequada. O novo CEO viu que haveria uma necessidade futura de atender melhor o cliente. Portanto, as empresas precisarão integrar melhor sua organização às necessidades dos clientes, para que possam solucionar melhor os problemas dos clientes. Eles entenderam a importância das competências essenciais e usaram o que tinham atualmente para criar o ângulo de foco do cliente. Eles assumiram uma posição estratégica que se concentra primeiro nas necessidades do cliente e na remoção das barreiras necessárias para ajudá-los. Vencer a concorrência é uma preocupação secundária.
No entanto, o artigo trouxe alguns pontos que o livro escrito por Dess, Lumpkin e Eisner (2010) não mencionou em seu capítulo sobre estratégia corporativa. Primeiro, o livro didático não aprofundou o papel que a equipe gerencial desempenha na formação e execução de estratégias. O manual também deve dedicar mais tempo às implicações e desafios da cultura com fusões e aquisições, bem como alinhamentos estratégicos. Embora seja brevemente mencionado (página 218), muito mais poderia ser dito sobre a mistura cultural, especialmente com o número de empresas que fazem negócios globalmente. Outra área sugerida para melhoria é a informação e ênfase na cooperação interdepartamental. Não é suficiente ter uma estratégia. Ele precisará ser implementado e implementado por pessoas de diferentes departamentos. Especificamente, mais informações sobre como coletar informações sobre o mercado para o posicionamento da empresa deveriam ter sido mencionadas. Finalmente, o texto precisava dar passos mais concretos. Não basta apenas entender os componentes da estratégia corporativa. Os gerentes precisarão saber quais etapas específicas devem seguir para que sua empresa esteja no caminho certo.
Este livro é uma excelente referência para futuros alunos do MBA 580, mas não deve ser usado exclusivamente, pelas razões mencionadas acima. O livro é bem escrito e fornece amplos exemplos do mundo real de empresas que implementam estratégias. Os destaques da estratégia destacaram as empresas e o que elas estavam fazendo em relação à estratégia corporativa, fornecendo à nossa equipe uma base sólida sobre os fundamentos explicados durante o capítulo. No entanto, como mencionado no parágrafo anterior, o livro não é completo. Complementado com artigos de periódicos e resumos de notícias, este livro pode ser uma excelente ferramenta para entender os fundamentos da estratégia corporativa.
Birenbaum, C., & amp; Friedenberg, N. (2010). A evolução do greenmail sindical de construção: Legal e.
desenvolvimentos políticos, consequências adversas e dicas de combate. Revista de Direito de Relações com Funcionários, 47 (35), 46 - 60.
Dess, G., Lumpkin, G, & amp; Eisner, A. (2010). Gestão estratégica: Criando vantagens competitivas.
Nova Iorque, NY: McGraw-Hill / Irwin.
Eisenhardt, K. & amp; Sull, D. (2001). Estratégia como regras simples. Harvard Business Review, 79 (1), 106 - 116.
Harreld, J., O'Reilly III, C., & amp; Tushman, M. (2007). Capabilitite dinâmica na IBM: Direcionando a estratégia para.
açao. California Management Review, 49 (4), 21 - 43.
Kale, P. & amp; Singh, H. (2009). Gerenciando alianças estratégicas: o que sabemos agora e onde?
nós vamos daqui? Academy of Management Perspectives, 23 (3), 45 - 62.
Porter, M. (2008). As cinco forças competitivas que moldam a estratégia. Harvard Business Review, 86 (1), 78.
Raghavan, A. (2009). Hora de entregar as mercadorias. Revista Forbes. Retirado da World Wide Web em.
Simonet, D. (2007). As estratégias de integração vertical na indústria farmacêutica americana e.
a busca pelo poder de mercado. Concorrência & amp; Alterar 11 (1), 19 - 38.

Instituições e diversificação: diversificação relacionada versus não relacionada em uma variedade de estruturas do capitalismo.
Destaques.
Ligamos as variedades da literatura do capitalismo à renovação e diversificação industrial.
Ligamos a literatura de diversificação relacionada ao papel das instituições.
As instituições têm um impacto na direção da diversificação industrial.
O relacionamento é um forte impulsionador da diversificação na presença de instituições de mercado coordenadas.
Países com instituições liberais de mercado mostram uma maior probabilidade de diversificar em indústrias não relacionadas.
As variedades da literatura do capitalismo chamaram pouca atenção para a renovação e diversificação industrial, enquanto a literatura de diversificação relacionada negligenciou a dimensão institucional da mudança industrial. Reunindo ambas as literaturas, o artigo propõe que as instituições tenham um impacto na direção do processo de diversificação, em particular se os países obtêm uma vantagem comparativa em novos setores que estão próximos ou distantes do que já faz parte da estrutura industrial existente. Investigamos o processo de diversificação em 23 países desenvolvidos por meio de dados detalhados do comércio de produtos no período 1995-2010. Nossos resultados mostram que o relacionamento é um impulsionador mais forte da diversificação em novos produtos em economias de mercado coordenadas, enquanto as economias de mercado liberais mostram uma probabilidade maior de se deslocar em setores mais independentes: seu quadro institucional abrangente dá aos países mais liberdade para dar um salto em sua evolução industrial . Em particular, descobrimos que o papel do parentesco como impulsionador da diversificação em novos setores é mais forte na presença de instituições que se concentram mais na coordenação “não-mercado” nos domínios das relações de trabalho, relações de governança corporativa, relações de mercado do produto e relações inter-firmes.
Classificação JEL.
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Estratégia Corporativa.
Estratégia é a direção e o escopo de uma organização em um ambiente de negócios em mudança, através da configuração de seus recursos e competência, com vistas a atender às expectativas das partes interessadas.
Características da Estratégia.
Longo prazo na natureza: O plano pode ser feito em um curto espaço de tempo, mas o efeito ou impacto que ele tem na organização é a longo prazo ou no futuro previsível. A estratégia contém elementos de incerteza Direcionada para os objetivos da organização Dinâmica por natureza A estratégia é normalmente complexa A estratégia afeta toda a organização.
Existem basicamente três níveis diferentes onde a estratégia pode ser formulada, são eles:
Estratégia de nível corporativo Estratégia de nível corporativo Estratégia de nível funcional.
Hoje, estaríamos analisando as estratégias do nível corporativo, com os outros níveis de estratégia para vir em posts subsequentes. Espero que você goste.
Estratégia no nível corporativo: podemos simplesmente dizer que as estratégias no nível corporativo estão preocupadas com questões sobre qual negócio competir. A Estratégia Corporativa envolve a análise cuidadosa da seleção de empresas em que a empresa pode competir com sucesso. Estratégias corporativas afetam toda a organização e são considerado delicado no processo de planejamento estratégico.
Características da estratégia corporativa.
As estratégias de nível corporativo são formuladas pela alta administração com contribuições de gerenciamento de nível médio e gerenciamento de nível inferior no processo de formulação e elaboração de sub-estratégias. As decisões são complexas e afetam toda a organização. Ela se preocupa com a alocação e utilização eficientes de recursos escassos para a organização. Benefício da organização Estratégias de nível corporativo são mapeadas em torno da meta e dos objetivos de uma organização. Eles buscam traduzir essas metas e objetivos em realidade. Exemplos típicos de decisões tomadas são decisões sobre produtos e mercados.
Tipos de estratégia corporativa:
Os três principais tipos de estratégias corporativas são estratégias de crescimento, estratégias de estabilidade e redução de custos.
A estratégia de crescimento.
Como o nome indica, estratégias corporativas são aquelas estratégias de nível corporativo projetadas para alcançar o crescimento em métricas-chave, como vendas / receita, ativos totais, lucros, etc. Uma estratégia de crescimento poderia ser implementada expandindo as operações tanto global quanto localmente; Esta é uma estratégia de crescimento baseada em fatores internos que podem ser alcançados através de economias internas de escala. Além da ilustração das estratégias de crescimento interno acima, uma organização também pode crescer externamente por meio de fusões, aquisições e alianças estratégicas.
As duas estratégias básicas de crescimento são estratégias de concentração e estratégias de diversificação.
Estratégia de concentração: Isso é usado principalmente para linhas de produtos produtivas da empresa com potenciais reais de crescimento. A empresa concentra mais recursos na linha de produtos para aumentar sua participação na cadeia de valor do produto. Os dois principais tipos de estratégias de concentração são a estratégia de crescimento vertical e a estratégia de crescimento horizontal.
Estratégia de crescimento vertical: Como mencionado acima, ao utilizar essa estratégia, a empresa participa da cadeia de valor do produto assumindo o trabalho do fornecedor ou distribuidor. Se a empresa assume a função ou a função assumida anteriormente por um fornecedor, nós a chamamos de integração reversa, ao passo que ela é chamada integração à frente se uma empresa assume a função anteriormente fornecida por um distribuidor.
Estratégia de crescimento horizontal: O crescimento horizontal é alcançado pela expansão das operações para outras localizações geográficas ou pela expansão da gama de produtos ou serviços oferecidos no mercado existente. O crescimento horizontal resulta em integração horizontal que pode ser definida como o grau em que uma empresa aumenta a produção de bens ou serviços no mesmo ponto da cadeia de valor de uma indústria.
Estratégia de Diversificação.
Richard Rummelt, um guru de estratégia da UCLA Anderson School of Management, é da opinião de que as empresas pensam sobre as estratégias de diversificação quando o crescimento atingiu o seu pico e não há oportunidade para um maior crescimento nos negócios originais da empresa. Qual é então essa estratégia de diversificação de que falamos? Uma empresa é diversificada quando está em duas ou mais linhas de negócios operando em ambientes de mercado distintos e diversos.
Dois tipos básicos de estratégias de diversificação são concêntricos e conglomerados.
Diversificação concêntrica: isso também é chamado de diversificação relacionada. Envolve a diversificação de uma empresa em uma indústria relacionada. Essa estratégia é particularmente útil para empresas em posição de liderança, pois a empresa tenta garantir o encaixe estratégico em uma nova indústria em que o conhecimento do produto, a capacidade de fabricação e as habilidades de marketing usadas de maneira tão eficiente na indústria original podem ser usados ​​da mesma maneira. indústria está diversificando em.
Diversificação do Conglomerado: Isso também é chamado de diversificação não relacionada; envolve a diversificação de uma empresa em um setor não relacionado ao setor atual. Este tipo de estratégia de diversificação é frequentemente utilizado por empresas em indústrias saturadas que se acredita serem pouco atraentes e sem o conhecimento ou habilidade que poderiam transferir para produtos ou serviços relacionados em outras indústrias.
Estratégia de Estabilidade.
As estratégias de estabilidade são utilizadas principalmente por organizações de sucesso que operam em um ambiente razoavelmente previsível. Envolve manter a estratégia atual que trouxe sucesso com pouca ou nenhuma mudança. Existem três tipos básicos de estratégias de estabilidade:
Nenhuma mudança Estratégia: Quando uma empresa adota essa estratégia, isso indica que a empresa está muito feliz com as operações atuais e gostaria de continuar com a estratégia atual. Essa estratégia é utilizada por empresas que estão “confortáveis” com sua posição competitiva em seu setor e vê pouca ou nenhuma oportunidade de crescimento dentro do setor.
Estratégia de lucro: Ao usar essa estratégia, a empresa tenta sustentar sua lucratividade por meios artificiais, que podem incluir redução agressiva de custos e aumento dos preços de venda, venda de investimentos ou ativos e remoção de negócios não essenciais. A estratégia de lucro é útil em duas instâncias: Para ajudar uma empresa em tempos difíceis ou dificuldade temporária; e Aumentar artificialmente o valor de uma empresa no caso de uma Oferta Pública Inicial (IPO)
Pausa / Continuar com cautela Estratégia: Essa estratégia é usada para testar as águas antes de continuar com uma estratégia completa. Pode ser uma estratégia intermediária antes de prosseguir com uma estratégia de crescimento ou estratégia de contenção. A estratégia de pausa ou prosseguir com cautela é vista como uma estratégia temporária a ser usada até que o ambiente se torne mais hospitaleiro ou consolide recursos após um rápido crescimento prolongado.
Estratégias de Contenção.
Estratégias de contenção são perseguidas quando as linhas de produtos de uma empresa apresentam desempenho insatisfatório como resultado de se encontrarem em uma posição competitiva fraca ou de um declínio geral na indústria ou nos mercados. A estratégia busca melhorar o desempenho da empresa, eliminando a fraqueza de puxar a empresa de volta. Exemplos de estratégias de contenção são:
Estratégia de recuperação: Esta estratégia é adotada com o propósito de reverter o processo de declínio. Essa estratégia enfatiza a eficiência operacional e é mais apropriada no início do declínio do que no estágio crítico do declínio.
Estratégia de Desinvestimento: O desinvestimento também conhecido como desinvestimento é a venda de ativos para os diferentes objetivos que uma empresa procura atingir. Essa estratégia envolve o corte de unidades, divisões ou Unidades de Negócios Estratégicos (“SBU”) deficitárias.
Estratégia de Liquidação: Estratégia de liquidação é considerada uma estratégia de último recurso, é adotada pela empresa quando todos os seus esforços para trazer a empresa para a lucratividade é fútil. A empresa opta por abandonar totalmente todas as atividades, vender seus ativos e fechar até o fechamento final do negócio.
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Vantagens Estratégicas da Diversificação:
São os benefícios do concêntrico.
As pequenas empresas não consideram as vantagens da diversificação em seu plano estratégico. No entanto, a diversificação de empresas ou empresas pode trazer benefícios significativos, como riscos minimizados e oportunidades maximizadas.
Procure este site.
As vantagens da diversificação em sua pequena empresa são significativas para o seu crescimento e sucesso.
Com a diversificação, você pode reduzir o risco do seu negócio, não colocando todos os seus ovos em uma cesta (banal, mas é verdade).
A diversificação também pode maximizar suas oportunidades de crescimento expandindo suas operações de negócios enquanto utiliza e aproveita as principais instalações ou funções de administração.
Vantagens da Diversificação:
Por exemplo, vamos analisar a Voice Marketing Inc., a empresa de serviços comerciais e de marketing (sou uma das proprietárias da empresa). Além dos serviços que prestamos em nível local, expandimos a construção deste site, o More For Small Business, que tem alcance global. Portanto, nossa estratégia de diversificação de empresas é, neste exemplo, a diversificação de mercado.
É um exemplo de diversificação relacionada e / ou concêntrica, já que o site, focado em negócios e marketing, está intimamente relacionado ao objetivo de negócios da empresa e faz parte da estratégia da Voice Marketing Inc. O mercado-alvo é o existente e novos clientes. (Se novos produtos são introduzidos para os clientes existentes, isso é chamado de diversificação horizontal.)
Além disso, nós possuímos vários outros sites: Organic Food For Everyone e Build Your Own Computer. Esses dois sites são exemplos do que é conhecido como uma diversificação não relacionada e / ou conglomerada; isso significa que não há uma relação comum entre os dois sites e o site de negócios; nenhuma relação entre os dois sites e o negócio real; e também nenhuma relação comum entre os sites e os clientes do site. Acreditamos que as vantagens da diversificação são significativas o suficiente para investir recursos em todos os três locais.
Então, por que então construiríamos esses sites (além do interesse pessoal neles)? Porque eles oferecem uma oportunidade de diversificação muito diferenciada que minimiza o risco de flutuações na demanda.
No geral, temos uma série de outras estratégias de diversificação que empregamos, incluindo estratégias de vendas diversificadas, estratégias de recursos diversificados, diversificação de produtos e serviços e muito mais.
As vantagens da diversificação para o nosso negócio são que o negócio será isolado de picos e vales e que a diversificação alavancará as capacidades da organização.
Por que diversificar?
A diversificação é financiada através do investimento no seu negócio; tipicamente através de investimento de capital.
A diversificação concêntrica pode ser uma estratégia mais eficiente em termos de custo para o seu negócio, porque você provavelmente desfrutará de algumas sinergias no modelo de diversificação. (Outros investimentos de capital podem estar relacionados à substituição ou atualização de sistemas ou processos existentes; esses investimentos não serão discutidos nesta página.)
Identifique e concentre seus critérios de investimento.
na sua estratégia de diversificação.
Diversificação de negócios e / ou empresa:
De uma perspectiva de diversificação, quais são seus critérios de investimento?
Você está seguindo o seu setor? Não seja um seguidor. Invista em novas tecnologias e / ou em expansão de capacidade ou de novos produtos / serviços se isso fizer sentido e se fizer parte de seu plano estratégico. Certifique-se de considerar seu ciclo de vida de serviço ou produto no contexto de sua estratégia de diversificação.
Não pare de gastar em investimentos de capital só porque seu concorrente parou; siga seu plano de negócios pequenos, mas certifique-se de que seu plano esteja atualizado e o leve na direção que deseja seguir. Considere a diversificação de conglomerados: adquira seus concorrentes como estratégia.
Seus requisitos de negócios, capacidades, capital de giro, estratégia de negócios e plano de negócios são apenas alguns dos determinantes na tomada de decisões de investimento de diversificação.
Você já considerou as relações custo / benefício totais de seu investimento em dólares?
Decidir quando, o que, onde e como investir no seu negócio será sempre um desafio; esse desafio cresce significativamente durante condições econômicas difíceis.
Vincule estreitamente seus investimentos à sua estratégia de diversificação: identifique as vantagens da diversificação para cada investimento. Considere cada investimento completamente.
Certifique-se de que as mudanças nas condições econômicas não exijam mudanças nas prioridades de investimento nos negócios (a menos que isso faça sentido nos negócios - em outras palavras, mantenha seu foco em seu plano). Mas não pense muito em curto prazo; Você quer que seu negócio sobreviva e cresça a longo prazo.
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A importância da estratégia.
Por que a estratégia é importante para o seu negócio?
Porque isso permite que você entenda mais claramente o que você precisa fazer para mais sua operação na direção que você precisa, e quer, para ir.
Fazer uma análise e uma análise completas permitirá que você implemente estratégias, táticas e técnicas mais eficazes.
Resultados e Estratégia.
Definição do modelo de negócios: é diferente.
O tipo de planejamento tático que você conclui ao criar estratégias é importante porque força você a fazer escolhas difíceis e a tomar decisões difíceis.
(Certifique-se de entender o modelo de negócios de definição - as práticas e o foco do negócio no fornecimento da proposta de valor - para participar de um processo de planejamento estratégico forte e bem-sucedido).
Also write down your choices and decisions to plan the actions necessary to move forward (use samples to provide you with a model for your own action plan).
The action plan is your road map. Você deve garantir que você está gerenciando a direção que você toma.
Once you begin this planning process you will need to ensure that the plan you develop is do-able; make sure you include effectiveness measures in your plan.
And remember that your plan for strategy in business needs to be reviewed on a regular basis and be adapted as market and economic conditions change.
O objetivo final não é o plano, mas os resultados, portanto, garantem que você tenha medições para acompanhar os resultados.
Administração.
Tools for Strategy Planning.
Start with your SWOT (strengths, weaknesses, opportunities and threats) analysis.
Add aspirations and results to the SWOT (some do SOAR (strengths, opportunities, aspirations, and results) as a separate activity) to ensure that your vision for your business is incorporated in your goals and objectives.
Conduct a market opportunity analysis and look for unmet needs that align with your objectives.
Fazer uma análise e uma análise completas permitirá que você implemente estratégias, táticas e técnicas mais eficazes.
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